00054管理学原理自考知识点

一、基础篇
1、管理
（1）管理的概念：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
（2）管理的必要性
（3）管理的含义

• 1.管理是对组织的管理，组织是管理的载体；
• 2.管理是一项有目标的活动，管理的目的是为了实现组织目标
• 3.管理是由一系列活动构成的
• 4.管理是一个追求有效的过程
• 5.管理的实质是协调

（4）管理的特性：管理活动不同于作业活动，管理工作既具有科学性又具有艺术性，管理的核心是以人为本；
（5）管理的职能：计划、组织、领导、控制；
（6）管理有效的衡量

2、管理者
分类：（1）按层次不同，分为高层管理者、中层管理者，基层管理者；
（2）按从事工作的领域和专业不同，分为综合管理者，专业管理者；
角色：（1）人际关系方面的角色
（2）信息传递方面的角色
（3）决策制定方面的角色
技能：（1）技术技能（技术技能是基层管理最重要的技能）
（2）人际技能（人际技能对于高、中、基层管理的重要性大体相同）：理解、激励他人并与他人共事的能力。
（3）概念技能（概念技能是高层管理最重要的技能）

3、管理学
（1）管理学的概念：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学；
（2）管理学的特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性；
（3）管理学的学习方法：唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法；
（4）管理学的相关学科：计算机科学、数学、心理学、经济学、社会学；

4、管理理论的产生
（1）早期的管理
（2）管理理论的萌芽：亚当斯密、查尔斯巴贝奇、罗伯特欧文

#简述亚当斯密提出的对管理发展有重大影响的管理见解。
答：（1）提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念。认为经济效益的追求依靠提高效率完成，而效益的提高依靠分工协作，只有分工协作才能提高劳动生产率。
（2）提出了“经纪人”的观点。即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益，认为个人在追求利益最大化的同时，必须兼顾他人利益，在此基础上产生了共同理论形成总的社会利益。

5、古典管理理论
古典管理理论主要学派
（1）科学管理理论（泰勒是“科学管理之父”，泰勒最初研究的是工人劳动生产率不高的原因）
#简述泰勒科学管理的主要内容
【1】工作定额原理
【2】标准化原理
【3】科学的挑选工人并使之成为第一流工人
【4】实行差别记件工资制
【5】管理工作专业化原理
【6】管理控制的例外原理
（2）一般管理理论（法约尔是“经营管理之父”）
#简述法约尔的主要思想
【1】经营与管理的区别
【2】管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制
【3】管理的十四条原则
（3）行政组织理论（马克思韦伯是“行政组织理论之父”）

古典管理理论主要特点
（1）以提高生产率为主要目标
（2）以科学求实的态度进行调查研究
（3）强调个人为研究对象，重视个人积极性的发挥
（4）强调规章制度的作用

6、行为科学
梅奥的“霍桑实验”结论
（1）工人是“社会人”而非单纯的“经纪人”；
（2）生产率的高低主要取决于工人的态度
（3）企业中存在“非正式组织”；
（4）新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡，通过对职工满足度的提高来激励职工的士气，从而达到提高生产率的目的。

7、现代管理理论（主要学派）
（1）管理过程学派（代表人：哈德罗孔茨）
（2）社会系统学派（代表人：切斯特巴纳德）
（3）决策理论学派（代表人：西蒙、詹姆士马奇）
#西蒙的主要思想包括：
【1】强调决策在管理中的重要性
【2】提出来决策的标准
【3】明确了决策的程序
【4】决策的技术
（4）系统管理学派（代表人：约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克）
（5）社会-技术系统学派（代表人：特利斯特）
（6）经验主义学派（代表人：彼得德鲁克、艾尔弗雷德斯隆、亨利福特）
（7）权变理论学派（代表人：劳伦斯、洛希）
（8）经理角色学派（代表人：亨利明茨伯格）
（9）管理科学学派（又称为数学学派）（创始人：布莱克特，代表人：伯法、莫尔希、金希尔）

8、当代管理理论
管理理论
（1）战略管理理论
（2）业务流程再造
（3）学习型组织
发展趋势
（1）人本管理趋势
（2）跨文化管理
（3）参与管理趋势


9、组织环境
定义：组织环境指影响组织生成与发展各种力量和条件因素的集合。
分类：
（1）外部环境：一般环境（也称宏观环境，包括政治环境、经济环境、社会环境、技术环境）具体环境（也称特殊环境，包括供应商、顾客、竞争者、政府机构、企业所在社区）
（2）内部环境：组织内部各种影响因素的总和；
特点：客观性、复杂性、关联性、不确定性、层次性

10、组织环境分析
（1）一般环境分析
（2）具体环境分析（内容）

• 现有竞争者之间的抗衡
• 潜在进入者的威胁
• 替代品的威胁
• 供应商的议价能力
• 购买者的议价能力

（3）内部环境分析
（4）综合分析方法–SWOT分析法
含义：优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）
基本步骤：【1】分析组织内部的优势和劣势；
【2】分析组织面临的外部机会和威胁；
【3】将外部的机会和威胁与内部的优势和劣势进行匹配，形成可行的发展策略；


11、组织文化
层次构成：理念层、制度与行为层、象征层
特征：客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性；
内容：共同价值观，企业使命、企业精神、企业道德、团体意识、企业制度、行为规范、企业形象
功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、调试功能、辐射功能
组织文化的塑造途径：
（1）确立合适的价值观标准
（2）选择与组织价值观相融合的应聘者
（3）强化员工的认同感
（4）建立符合组织文化要求的奖励机制
（5）不断丰富和完善组织文化


12、管理道德
道德分类：社会公德、家庭美德、职业道德
管理道德的特性：普遍性、特殊性、非强制性、变动性、社会教化性
影响因素：道德的发展阶段、个人特征、组织结构变量、组织文化问题强化
培育途径：
（1）挑选高道德素质的管理者
（2）做好管理道德的教育工作
（3）提炼规范管理道德准则
（4）管理道德行为列入个人岗位考核内容
（5）提供正式的保护机制


13、社会责任
概念：企业社会责任是指企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。
社会责任观：古典观、社会经济观
企业社会责任的具体体现：
（1）对雇员的责任
（2）对顾客的责任
（3）对竞争对手的责任
（4）对环境的责任
（5）对社会发展的责任

二、计划篇
1、决策
概念：指人们在行动之前，做出决定的意思。
决策的类型
（1）按照决策的性质不同，分为战略决策、战术决策、业务决策；
（2）按照决策活动表现的形式不同，分为程序化决策、非程序化决策；
（3）按照决策的方法不同，分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策
（4）按照决策的主体不同，分为群体决策、个人决策
决策的原则：
（1）信息原则
（2）预测原则
（3）可行性原则
（4）系统原则
（5）对比择优原则
（6）反馈原则
决策的标准：
（1）泰勒的最优标准
（2）西蒙的满意标准
（3）哈罗德孔茨的合理性标准
决策的影响因素：环境因素、组织因素、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策
（1）环境因素：环境影响组织决策的频率、内容等；
（2）组织文化：组织文化影响组织及其组织成员的行为和行为方式；
（3）决策者的个人因素：决策者的个人能力、经验、个人习惯等影响决策的过程和结构；
（4）时间因素：时间的约束性会影响决策的过程；
（5）过去的决策：决策问题大多建立在过去决策的基础上，因此过去的决策总会影响现在的决策。
决策的程序：
（1）决策的始点：识别机会或诊断问题
（2）决策的前提：确定目标
（3）决策的基础：拟定可行性方案
（4）决策的关键：方案选优
（5）决策的试点：典型试验
（6）决策的落实：普遍实施
（7）决策的检查：跟踪控制
决策的方法：
（1）定性决策方法：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法（专家意见法、专家函询调查法）、电子会议
（2）定量决策方法：确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法
2、计划
计划的含义：计划是对事情预先筹划和安排的一项活动。
计划的内容：

• what（做什么）——目标和内容
• why（为什么做）——原因
• when（何时做）——时间
• where（何地做）——地点
• who（和谁做）——人员
• how（怎样做）——方式、方法、手段
  计划的特点：目的性、首位性、普遍性、适应性、经济性
  计划的作用：
  （1）有利于明确工作目标，提高工作效率
  （2）有利于增强管理的预见性，规避风险
  （3）有利于减少浪费，取得最佳经济效益
  （4）有利于控制工作的开展
  计划的类型：
  （1）按计划的形式分类，分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算
  （2）按计划的期限分类，分为长期计划、中期计划、短期计划
  （3）按计划的性质分类，分为战略计划、战术计划
  计划制定的程序：
  （1）评估机会
  （2）确定目标
  （3）确定前提条件
  （4）拟定可供选择的方案
  （5）评估各种备选方案
  （6）选择方案
  （7）拟定辅助计划
  （8）编制预算
  计划的工作原理
  （1）限定因素原理（木桶原理）
  （2）许诺原理
  （3）灵活性原理（计划工作中最重要的原理）
  （4）改变航道原理
  #简述许诺原理的基本内容。
  答：【1】任何一项计划都是对完成各项工作做出的承诺，工作任务越多则许诺越大，实现的时间和计划的期限也就越长，因而许诺原理涉及计划期限问题。
  【2】一般计划的期限和所要完成的任务成正比，计划的承诺不能太多，否则，造成计划的时间过长，承诺所实现的可能性就越小。
  #简述计划工作的灵活性原理。
  答：【1】强调计划的灵活性越大，因未来意外事件引起损失的可能性越小；
  【2】在计划制定过程中，要使计划具有适应性，做到量力而行，留有余地；
  【3】在计划执行时，则必须严格准确，要尽力而为，不留余地。
  
  3、战略计划
  战略计划的重要性
  战略计划过程
  （1）愿景与使命
  （2）目标
  （3）战略环境分析
  （4）战略选择
  （5）战略计划的实施
  4、计划的方法与技术
  目标管理
  （1）目标管理是德鲁克提出；
  （2）目标管理就是由员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。
  （3）目标管理的理论基础是人本主义与效益主义二者相结合。
  （4）目标管理的特点
• 1.员工参与管理
• 2.以自我管理为中心
• 3.强调自我评价
• 4.重视成果

（5）目标管理的程序

• 1.确定目标
• 2.目标展开：目标分解、目标对策、目标责任
• 3.目标实施
• 4.目标成果评价

滚动计划法
甘特图
（1）甘特图也称为条状图
（2）由亨利甘特提出
（3）甘特图的特点是简单、醒目、便于编制


三、组织篇
1、组织
概念：组织是人们为了实现共同目标而组成的有机整体
特征：
（1）具有明确的目的性
（2）拥有资源
（3）具有一定的权责结构
分类：
（1）按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织
（2）按照组织的性质，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织
（3）按照组织目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织
（4）按照组织的特性，可以把组织划分为机械式组织与有机式组织
（5）按照组织有意建立还是自发形成，可以把组织划分为正式组织和非正式组织。
（6）按照组织的形态，可以把组织划分为实体组织和虚拟组织；
作用：
（1）工作任务清晰化
（2）资源分配统筹化
（3）工作内容专业化
（4）工作衔接无缝化
目标：
（1）实现组织的效率与效益
（2）积聚组织成员的士气
（3）使组织持续发展
2、组织设计
含义：组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑
组织设计的内容：
（1）根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织机构；
（2）进行部门设计和层级设计，划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围；
（3）建立机构间的工作流程和沟通渠道；
（4）制定一定的政策方针和措施机构有序运转
组织设计的影响因素：环境、战略、技术、规模、发展阶段
组织设计的原则
（1）目标统一原则
（2）专业化分工原则
（3）统一指挥原则
（4）权责对等原则
（5）有效管理幅度原则
（6）集权和分权相结合原则
（7）稳定性与适应性相结合原则
（8）精简高效原则
组织设计的部门化
（1）按职能划分部门
（2）按产品划分部门
（3）按地区划分部门
（4）按顾客划分部门
（5）按流程划分部门
组织设计的层级化
（1） 组织设计的层级化是指组织的纵向设计；
（2）管理层次是指从最高管理人员到最低人员工作中间所拥有的的级数；
（2）管理幅度也称为管理宽度、管理跨度，是指一个管理者直接有效管理与指挥下属的人数；
（4）管理幅度与管理层级在组织规模一定的条件下，呈反比关系，管理幅度越大，管理层级越少，因此，有两种组织结构形态：垂直结构和扁平结构；

#简要说明影响管理宽度（管理幅度）的主要因素。
答：【1】管理人员的素质以及领导风格；
【2】下属的素质；
【3】管理工作的复杂程度；
【4】管理的规范性；
【5】沟通和联络技术；
【6】授权的程度；
【7】空间距离的远近；
【8】外部环境

组织设计的职权化
（1）职权的概念：职权是指组织设计中赋予某一管理职位的权利；
（2）职权的分类：直线职权、参谋职权、职能职权；
（3）集权和分权
（4）授权：授权是指上层管理人员将适当的权力授给下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源；

3、组织结构的类型
（1）直线制：适用于比较简单的小型组织；
（2）直线职能制：适用于环境比较稳定的中小型组织；
特点：既能实现统一命令和集中指挥，又发挥职能管理和职能参谋的作用，形成有机的领导隶属、分工协作和指导监督的关系，是一种良好的组织结构；
（3）事业部制：适用于环境比较复杂，从事多文化经营的较大规模的组织；
特点：集中决策，分散经营。即企业按产品按地区设置若干个事业部负责从事不同事务，实行独立经营，单独核算。
（4）矩阵制：适用于需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织。
（5）委员会制：
特点：集体决策，集体行动。
（6）团队结构：团队是指相互依存的任务，实现共同使命的一群人。适用于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门职能。

5、人员配备
任务：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，实现人与事的不断发展；
特点：（1）人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。
（2）人员配备是以人为中心的管理；
（3）人员配备是管理最复杂的环节；
内容：（1）人力资源计划
（2）工作分析和职位设计
（3）招聘和甄选
（4）培训和发展
（5）绩效考核
（6）奖惩、调职
原则：（1）因事择人：根据岗位要求选拔具备相应知识和能力的人；
（2）因才适用：按照人的不同特点来安排工作；
（3）动态平衡：人与事配合要不断的协调和平衡；

6、人员配备管理
招聘：
（1）招聘的标准

• 与组织文化相适应
• 德才兼备
• 决策的能力
• 沟通与合作的技能
• 创新的精神

（2）招聘的方式

• 外部招聘：外部招聘来源广泛，且外部人员能够为组织带来新思想，可以平息缓和内部竞争者间的矛盾
• 内部提升：内部提升优点是了解全面准确性高，可以鼓舞士气激励员工，有利于迅速开展工作，使组织培训投资得到回报

（3）招聘的程序

• 招聘计划阶段
• 寻求候选人
• 候选人甄选
• 选定录用
• 检查评估
  甄选：
  （1）甄选的主要方法：申请表分析、资格审查、测试面试及情景模拟
  （2）甄选的程序：初选、笔试、面试
  培训：
  （1）培训的目标：掌握新的知识和技能，发展各方面的能力，形成统一的价值观、增强员工之间的信息交流
  （2）培训的方式：岗前培训、在职培训、脱产培训
  绩效考核
  （1）绩效考核的程序
• 确定考核目标并确定考评内容
• 确定考评责任者
• 评价业绩
• 考评结果的反馈和备案

（2）绩效考核的方法：

• 个人自我评价法
• 小组评议法
• 工作标准法
• 业绩表评估法
• 排列评估法

7、组织变革
（1）组织变革的动因：

• 外部动因：宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，环境资源的影响，竞争观念的改变，全球化；
• 内部动因：战略的调整，设备的引进与技术的变化，员工受教育程度的提高，组织规模和范围的扩大；

（2）组织变革的目标：使组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性，使员工更具环境适应性；
（3）组织变革的方式：渐进式变革、激进式变革；
（4）组织变革的内容：人员变革，结构变革，技术变革，组织文化变革（组织文化变革的核心是要确立新的价值观来取代旧的落伍的价值观）；
（5）组织变革的过程：解冻、变革、再冻结；
（6）克服组织变革阻力的方法：开诚布公的和员工沟通、让员工参与到变革中，利用成功的变革模式、减少不确定性、谈判；
（7）当代组织变革新举措：组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织协作团队化、大企业内部的小企业经营

四、领导篇
1、领导者
作用：在整个组织的管理活动中，领导者所发挥的作用为：协调作用、指挥作用、激励作用。
影响力的来源：
（1）一是来源于组织赋予的权利，即职位权利或正式权利，包括法定权、奖励权、强制权；
（2）二是源于领导者个人，即个人权利或不正式权利，包括专长权、个人影响权
2、领导活动
基本要素：领导者、被领导者、目标
基本特征：权利、责任、服务
3、管理和领导的不同
4、领导理论
（1）领导的特质理论
【1】斯托格迪尔的“领导个人因素论”
【2】吉普的“天才领导者特点论”
【3】鲍莫尔的“领导品质论”
【4】吉赛利的“领导品质论”
（2）人性假设理论
【1】经纪人假设
【2】社会人假设（内容）

• 人是社会的，影响人生产积极性的因素，除物质外还有社会、心理因素；
• 生产率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气受企业内部人际关系及员工家庭和社会活动的影响；
• 要调动员工的工作积极性，必须使员工的社会和心理需求得到满足。

【3】自我实现人假设
【4】复杂人假设（内容）

• 人是复杂的，不能把人归于一类；
• 人的需要是多样的，会随着发展条件而变化，同一管理方式对不同的人会有不同的反应，所以没有特定的管理方式对任何组织都适用，管理方法和技巧必须随时随地不断变化。

【5】X理论和Y理论

• X理论的假设：认为人们有消极的工作源动力；
• Y理论的假设：认为人们有积极的工作源动力；

【6】超Y理论

（3）领导方式理论
【1】勒温的三种基本领导风格

• 独裁式领导：权利定位于领导者个人手中
• 民主式领导：权利定位于群众
• 放任式领导：权利定位每个职工手中

【2】领导方式连续同一体理论
【3】密执安大学的双中心论
【4】俄亥俄州立大学四分图论
【5】管理方格理论

（4）领导权变理论：领导方式应针对领导者、被领导者及其环境的不同而有所变化
【1】菲德勒模式
【2】领导生命周期理论

• 命令型
• 说服型
• 参与型
• 授权型
  
  5、领导艺术
  （1）提高工作效率的艺术
  【1】恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽；
  【2】任何工作都要问三个“能不能”；
  【3】总结经验教训；
  【4】善于运筹时间
  （2）知人善任的艺术
  （3）授权的艺术
  【1】因事择人，视能授权
  【2】责权同授，交代明确
  【3】逐级授权，不授权力之外之权
  【4】授权要有度
  【5】授权形式要合理
  【6】授权后要放手
  【7】要掌握有效的控制方法
  （4）协调人际关系的艺术
  【1】正确处理上下级关系；
  【2】正确处理同级的关系；
  【3】正确处理领导者与群众的关系
  
  6、激励
  概念：激励是指激发人的需要和动机，引导行为指向目标的活动过程，简而言之就是调动人的积极性的过程。
  过程：（1）未满足的需求（2）有目的的行为（3）需求满足（4）积极性提高
  目的：提高员工的工作积极性；
  激励理论
  （1）内容型激励理论：需要层次理论、双因素理论（保健因素理论）
  （2）过程型激励理论：期望理论、公平理论
  （3）行为改造型激励理论：强化理论、归因理论
• 需要层次理论说明：马洛斯提出，分为5个层次，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要，自我实现需要
• 双因素理论说明：内容型激励理论中的双因素理论，包括激励因素和保健因素；激励因素能够调动员工的积极性，保健因素能预防员工的不满；激励因素主要为成就、提升、发展、责任感、奖金等，保健因素主要为公司政策和行政管理、监督方式、关系、工资福利、安全、工作条件、个人生活、地位等。

激励的原则
（1）组织目标与个人目标相结合
（2）物质激励与精神激励相结合
（3）正激励与负激励相结合
（4）差异化和多样化相结合
（5）公平和公正

激励的方法
（1）物质利益激励
（2）目标激励
（3）任务激励
（4）榜样激励
（5）培训激励
（6）荣誉激励
（7）组织激励
（8）制度激励
（9）环境激励
（10）危机激励
（11）信息激励

10、沟通
沟通的要素：信源（信息的发送者）、信息内容、信宿（信息的接收者）、信道（信息交流的渠道）
沟通的特点：
（1）心理因素对沟通的影响很大
（2）沟通既是信息传递的过程，又是感情交流的过程
（3）沟通主要以语言为载体
（4）在人际沟通过程中会出现沟通障碍
沟通的作用：
（1）沟通是保证决策科学的基本前提
（2）沟通是改善人际关系的基本手段
（3）沟通是改变员工行为的重要手段
（4）沟通是适应外部环境的重要途径
沟通的原则：尊重原著、相容原则、理解原则
沟通的过程
（1）信息的发出
（2）信息的传递
（3）信息的接收
（4）信息的反馈
（5）噪音
11、沟通的基本类型
（1）语言沟通和非语言沟通

• 语言沟通：口头沟通、书面沟通、电子媒介沟通
• 非语言沟通：通过身体动作、体态、语气语调、表情、空间距离等方式沟通

（2）正式沟通和非正式沟通
（3）下行沟通、上行沟通和平行沟通
（4）单向沟通和双向沟通
（5）沟通网络

• 链式沟通
• 轮式沟通
• Y式沟通
• 环式沟通（能提高士气的沟通方式）
• 全通道式沟通
  
  12、沟通的障碍
  （1）信息沟通过程中的障碍
• 发送者方面的障碍：过滤、错觉、语言障碍
• 信息传递过程中的障碍：媒介选择不当的障碍、时机不当的障碍
• 接收者方面的障碍：选择性知觉的障碍、情绪的障碍、信息过量的障碍
• 反馈过程中的障碍：信息失真

（2）沟通环境方面的障碍

• 组织结构方面的障碍
• 组织文化方面的障碍
• 社会环境方面的障碍
  
  13、如何克服沟通障碍
  （1）沟通要有认真的准备和明确的目标性
  （2）沟通的内容要确切
  （3）沟通要有诚意
  （4）沟通方式要合适
  （5）沟通渠道要拓宽
  
  14、有效的沟通技巧
  （1）下行沟通的技巧
• 一般指令和具体指令
• 书面指令与口头指令
• 正式指令与非正式指令

（2）上行沟通的技巧
（3）非正式沟通的技巧
（4）排除信息噪音干扰的技巧
（5）与人交谈的技巧


五、控制篇


1、简述控制的概念
答：从狭义上来说，控制就是“纠偏”，即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利的实现。
从广义上来说，控制不仅仅限于“纠偏”，同时还包含着在必要的时候修改标准，以使计划更加适合于实际情况，因此，控制与下列两项事件有关：
第一，将现在执行情况与原来计划进行比较，以观究竟；
第二，当执行状况与原来的计划有所不同时，即予以纠正督导；
所以，在管理活动中，完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义。


2、控制的目的：控制工作的最佳目的是防止问题的发生。


3、简述控制的必要性
答：（1）控制是管理的一项职能，是对管理工作进行纠偏和调适；
（2）控制的必要性表现为：环境的复杂多变、组织中管理权力的分散、员工工作能力的差异。
（3）企业不可能一层不变，由于外界因素的影响使企业的环境复杂多变，则提高企业的控制变得重要起来；
（4）且由于企业越大则权利更加分散至不同的部门组员，要提高控制才能使企业管理得更好；
（5）同时，由于不同员工的工作能力有差异需要加强控制才有利于提高效率。


4、控制的类型

• （1）前馈控制：事先控制；
• （2）现场控制：同期控制、过程控制；
• （3）反馈控制：事后控制、成果控制；（反馈控制的不足是反馈控制存在时间的滞后性）

5、从管理控制的实施上来看，组织的管理控制大致包括制定控制标准、衡量实际绩效和纠正偏差三个阶段，这就构成了完整的管理控制过程。


6、有效控制的原则

• （1）及时性原则
• （2）适度性原则
• （3）重点原则
• （4）经济学原则
• （5）客观性原则
• （6）弹性原则

7、控制的内容包括

• （1）人员控制
• （2）时间控制
• （3）成本控制
• （4）质量控制
• （5）库存控制
• （6）审计控制

8、控制的方法包括

• （1）预算控制：预算控制额种类
  • 预算内容的不同，分为运营预算、投资预算和财务预算；
  • 财务角度的不同，分为收入预算、支出预算和现金预算；
  • 预算编制的不同，分为零基预算和增量预算；

零基预算和增量预算的优缺点：

• 零基预算优点：以所有预算支出为零作为出发点，一切从实际需求与可能出发；有利于动员全体员工参与预算；有利于合理分配资金；增加了预算的透明度。
• 零基预算缺点：零基预算法编制工作量大、费用相对较高；有主观影响，容易引起部门之间的矛盾。
• 增量预算优点：以前期的预算或实际业绩作为基础进行编制，预算编制工作量小，容易实现协调预算。
• 增量预算缺点：鼓励将预算全部用光以便下一年可以保持相同的预算，因而，没有降低成本的动力。
• （2）库存控制：常见的库存控制包括ABC分类法、经济批量法、订货点法和定期补充法。
• （3）质量控制：常见的质量控制为全面质量控制

简述全面质量控制的特点：
（1）管理额对象是全面的。
（2）质量管理的过程和范围是全面的。
（3）参加质量管理的人员是全面的。
（4）管理质量的方法是全面的。
PDCA循环（美国质量管理专家戴明提出，又叫戴明环）
P（Plan 计划）、D（Do 执行）、C（Check 检查）、A（Action 处理）
PDCA循环的特点：
程序化（按照P→D→C→A的顺序转动，不可逆转）
层次化（不仅适用于企业，而且适用于各部门、各环节、各个人，大环套小环、推动大循环）
高效化（PDCA循环每循环一次解决一些质量问题，质量管理水平就得到新的提高）